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ダイバーシティマネジメントとは?メリット・課題・推進事例を紹介

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ダイバーシティ マネジメントとは

国際化が進む中で「多様性」を意味する「ダイバーシティ」を経営に取り入れる「ダイバーシティマネジメント」は、日本企業が抱える様々な課題の解決に繋がる経営手法として注目を集めています。

しかし、ダイバーシティマネジメントは、ただ単に多様な人材を採用すればいいというものではありません。

この記事では、ダイバーシティマネジメントの定義とメリット、そして自社の経営に導入するための具体的なポイントを解説します。

実際にダイバーシティマネジメントを導入しモデルケースとなっている企業の事例や、当社オールコネクトでの導入事例についてもご紹介していきます。

ダイバーシティマネジメントとは

現代社会において、グローバル企業のスタンダードともされる「ダイバーシティマネジメント」。はじめに定義やルーツについて説明します。

ダイバーシティマネジメントの定義

「ダイバーシティマネジメント」とは、企業経営において人材の「多様性」を認め、従業員それぞれの能力を活かすことにより、組織の生産性や競争力を高める取組みです。

ここでいう多様性とは、単なる年齢、性別、国籍、人種、身体的特徴など、目に見える違いだけに留まりません。性格、コミュニケーションスタイル、習慣、宗教、性自認など、不可視な要素までまるごと含めてダイバーシティの一部として考えられています。

また、たとえばバリバリと働いて管理職を目指したいという人もいれば、ワークライフバランスを重視しプライベートの時間を大切にしたいという人もいるでしょう。こういった労働における価値観の違いも、多様性の一つなのです。

ダイバーシティマネジメントの発祥と変遷

ダイバーシティの歴史とダイバーシティマネジメントの発祥

ダイバーシティマネジメントのルーツとなるのは、1960年代のアメリカにおける社会運動です。当時のアメリカでは、奴隷制度が廃止されても尚、有色人種(黒人)に対する根強い差別が残っていました。黒人の基本的人権を要求する「公民権運動」が盛んに起こり、1964年には「新公民憲法」が成立します。この憲法により、雇用における人種差別や女性差別は禁止されることとなりました。

この様な流れはさらに拡大し、1980年代になると、企業がCSR活動(社会的責任)としてダイバーシティに取り組むこととなります。これが企業のイメージアップにつながるだけでなく、ビジネスを行う上で有用であると認められると、1990年代にはより多くの企業が積極的に多様性を取り入れた経営=ダイバーシティマネジメントを推進するようになりました。

ダイバーシティマネジメントのメリット

企業にとってダイバーシティマネジメントを推進することは、企業の成長や組織体制の強化、社内外からの評価といった点で様々なメリットがあります。詳しく見ていきましょう。

イノベーションを生み出す

生産力の拡大や新しい市場の開拓、抜本的な組織改革―。多様化する消費者ニーズに対応し、国際社会を勝ち抜く企業として成長するためには、イノベーションが必須です。
「三人寄れば文殊の知恵」ともいうように、多様なバックグラウンドや価値観を持った人材が集まり、協働することで、これまでになかった新しい発想が生まれます。従来とは異なる切り口や捉え方を取り入れた結果、全く新しいヒット商品が生まれたという事例は、ビジネスの世界でも数多く見られますね。

優秀な人材の確保と定着

人により労働に対する価値観は変わるもの。労働時間や場所、雇用形態の多様性を認めることは、それだけ多くの人々に対して人材採用の門戸が開かれることを意味し、優秀な人材を確保できるチャンスが増えることにつながります。
また、従業員がワークライフバランスを保ちながら働ける環境や労働条件を用意できる企業には、結果として優秀な人材が集まりやすいだけでなく、離職率の改善・定着率の向上にもつながっていきます。

企業評価の向上

ダイバーシティマネジメントは、企業の内部・外部からの評価にも関わる重要な取組みです。
一人ひとりの個性を認め、各々が働きやすい環境を作ることは、働く人たちの満足度の向上につながります。また「どんな人でも自分らしく働ける企業」としてのイメージアップや、外部から評価を受けることで、企業価値を高めることにもなります。

ハラスメントの抑止

ダイバーシティの考えが組織内に浸透することで、従業員同士が互いの個性を認め、尊重し合う風土が出来上がっていきます。その結果、「女性だから」、「妊娠しているから」、「障害があるから」といったことを理由に、不当な扱いを強いること(ハラスメント)の抑止にもつながるのです。

日本におけるダイバーシティマネジメント

ダイバーシティの考えが日本で見られるようになるのは、アメリカから遅れること約20年後のことでした。また2つの国を比較すると、「多様性」の捉え方自体に大きな違いが見られます。

女性活躍躍進が中心の一面的なダイバーシティマネジメントにとどまっていた

日本においてダイバーシティマネジメントが認知されるようになったきっかけは、アメリカから遅れること約20年、1985年に制定された「男女雇用機会均等法」です。この法律により、人材の採用や配置、昇進等における“性別を理由にした差別”を禁止することが定められました。

さらに1990年以降、日本でも「女性の社会進出」が盛んに叫ばれ、育児休暇制度の導入や女性の管理職登用を進める企業が増加することとなりましたが、ダイバーシティが意図するところは、単なる「女性の活躍推進」ではありません。
ダイバーシティマネジメントの定義でも説明した通り、「多様性」の持つ意味はさらに広義に渡ります。これまで男性中心だったビジネスの世界に女性を入れることのみに焦点が当てられている状況は、ダイバーシティマネジメントが普及しているとは言い難いのです。

日本において本当の意味でのダイバーシティマネジメントが求められる背景

現代の日本において、本当の意味で多様性を受容できるダイバーシティマネジメントが必要とされるようになった背景には、以下のようなものがあります。

労働人口の減少

今後ますます少子高齢化が進むことが予測される日本の社会。労働人口の縮小は避けることができず、労働力を確保するためには、外国人の積極的な登用や、育児・出産をしながら働ける環境の整備などは必要不可欠となるため、この様な多様性を受け入れられる組織づくりの重要性が高まっています。

グローバル化に伴う国際的な競争力の重要性

国際化が進み、マーケットがグローバル規模に拡大していく中で、日本の企業も世界を相手に戦っていかなければならなくなりました。今や生活必需品となったスマートフォンの市場においても、中国、台湾、韓国といった他国製品がシェアを広げています。
技術革新を進める世界中の企業に対抗するためには、国際的な競争力が不可欠なのです。

新たな価値を創出するイノベーション不足

従来の日本企業では、同一の属性を持つ人々を雇用し、均一的な人材育成が行われているケースが大半でした。このような組織では、多様化する顧客ニーズに対応するための新たなアイディアや切り口、国際社会を生き抜くための新たな価値が生まれにくくなってしまうのです。

ダイバーシティマネジメントを推進する上での課題

企業にとってメリットがたくさんあるように思えるダイバーシティマネジメントですが、組織に定着させるまでには様々な課題に直面することとなります。

組織内に混乱を招く可能性がある

企業でダイバーシティマネジメントを推し進めていくと、従業員一人ひとりの働き方も多様化することとなります。「チーム皆がオフィスに集まり、同じ時間帯で仕事をする」という従来の形から、人によって働く場所も、時間も変わるという形になるのであれば、チーム内でのコミュニケーション手法を見直さなければなりません。その過程においてチーム内での混乱や不和が生じることは、決して珍しいケースではありません。

評価制度の構築が難しくなる

とある日本の企業が、自社商品の輸出を強化するために現地の外国人を採用したとします。日本で働く従業員と、現地で働く外国人。この両者に求められる役割や与えられる待遇は、全く同一ではありません。人事評価においてもポジションや期待される役割によって別の評価軸を設定することが必要となり、評価制度自体が複雑化します。

ダイバーシティマネジメントの推進方法

前述のような課題を踏まえ、ダイバーシティマネジメントの推進を国が後押しすることを目的に策定されたのが、「ダイバーシティ2.0行動ガイドライン」です。ここには競争戦略としてのダイバーシティマネジメントを進める上で必要な「7つのアクション」が示されています。

経済産業省による「ダイバーシティ2.0行動ガイドライン」に示される7つのアクション

経営戦略への組み込み

社長や役員といった企業の経営トップが、自社の経営戦略においてダイバーシティが必要不可欠であること明らかにした上で、ダイバーシティマネジメントを進める上でのKPIや達成までのロードマップを策定し、自ら取組みを推し進めます。

推進体制の構築

全社を挙げてダイバーシティマネジメントを進めるために組織内に推進チームを発足し、経営トップの責任のもと推進計画を実行します。

ガバナンスの改革

取締役会の構成員として多様な人材を登用し、監督機能を高めます。また取締役会がダイバーシティマネジメントの取組を適切に監督します。

全社的な環境・ルールの整備

様々な従業員がその人の属性に関わらず活躍できるよう、人事制度の見直しや「働き方改革」を実行します。

管理職の行動・意識改革

様々な属性からなるチームを率い、従業員個々の能力を活かせるマネージャーを育成します。

従業員の行動・意識改革

多様なキャリアパスを構築し、従業員のキャリアオーナーシップ(自分のキャリアは自分で作るという意識)を育成します。

労働市場・資本市場への情報開示と対話

ダイバーシティの取組みにおいて一貫した人材戦略を実現し、その成果を労働市場に発信します。さらに投資家に対して自社のダイバーシティの方針や取組み内容を開示し、積極的な対話を行います。

インクルージョンとの同時推進によって相乗効果を得られる

ダイバーシティとともに提唱される概念に「インクルージョン」というものがあります。インクルージョンは「包括」という意味を持ち、ビジネスにおいては、企業に属する従業員すべてが個々のスキルや経験、価値を認められ、仕事において活かされている状態のことを指します。

ダイバーシティ&インクルージョン

「多様性」を指すダイバーシティと「包括」を意味するインクルージョンの取組みを同時進行することで、国籍や人種、性別、障害のある・ないに捉われず、全ての人に対して仕事の機会が与えられる組織、つまりは「多様性があり、かつそれを受容できる組織」の実現に近づくことができるのです。

ダイバーシティマネジメントの2つの取り組み事例

弊社オールコネクトでも多様性のある人材を確保するために、ダイバーシティ雇用施策として以下のような取り組みを行なっています。

在宅ワーク制度では、出社せず自宅を拠点として勤務できる形態での雇用を2018年1月より開始しました。
これにより、子育て期間にある女性や家族の介護をする関係上、働いていく上で会社への出社が障壁となっている社員の問題を解消する狙いがあります。

【働き方改革】オールコネクトの在宅ワーク制度とは

働き方改革の第二弾と銘打ち実施した「LGBT雇用推進宣言」では、ダイバーシティ雇用の推進として、社内規則にLGBTや性差別の禁止を明記し、同性婚をした社員も結婚休暇制度、家族手当制度、結婚祝い金制度の対象としました。

当社で推進しているダイバーシティマネジメントの2つの取り組みをご紹介しました。
男女や障がい者、LGBTや性的マイノリティを問わず、ストレスなく活躍できる会社となることが、当社の考える「ダイバーシティ」です。
ダイバーシティ雇用のモデル企業となれるように、時代の変化に対応した取り組みを進めていきます。

ダイバーシティマネジメントのモデルケース3社(事例)

ここまではダイバーシティマネジメントの基本的な考え方や推進方法について解説してきました。
最後に日本のダイバーシティ経営をけん引するモデル企業を3つピックアップします。その成功の秘訣を探ってみましょう。

日産自動車

日産自動車は、神奈川県横浜市に本社を置く、日本を代表する大手自動車メーカーです。世界50か国で自社製品を展開するグローバル企業で、「NISSAN」の名を世界に轟かせています。そんな日産がダイバーシティマネジメントの一環として強化しているのが、「女性役職者」の積極登用です。

日産では、お客様に多様な価値を提供することにおいて、プロジェクトやチームのリーダーとなる女性の活躍を重視しています。
日産の主力商品である「ノート」の開発時には、国内自動車メーカーではじめて女性の責任者が登用されました。バック駐車のときに便利な「アラウンドビューモニター」の搭載といった女性目線での使い勝手の良さが支持され、販売台数の伸びを後押しすることとなりました。

日産では、このような女性役職者の育成をするために、女性従業員を対象とした研修や人事交流イベントの実施、女性のキャリア開発会議の実施を行っています。

日産自動車ホームページ

大橋運輸株式会社

愛知県瀬戸市の大橋運輸は、「規模は小さくても世界から注目されるキラリと光る中小企業」をモットーに、ダイバーシティ経営を進める運輸業者です。女性や外国人、LGBTといった多様な人材を受け入れる組織づくりにより、人材不足を解消した実績があります。

子育て世代の女性社員の雇用においては、子供の急病時に勤務時間や日程変更を認める等、柔軟な対応を取っています。

また多様な性的思考や性自認の従業員にとって働きやすい環境を整備すべく、LGBT理解の為の研修を行う他、エントリーシートの性別欄の廃止、通称名での勤務の許可、就業規則で同性のパートナーを配偶者に認めて福利厚生を適用するといったユニークな施策を取り入れています。

さらに外国人労働者の採用については、語学堪能な社員によるフォロー、年1回の里帰り旅費の補助を行っています。

このような取組みが評価され、大橋運輸は「新・ダイバーシティ経営企業100選」に選定され、今後ますますのダイバーシティ推進を目指しています。

大橋運輸株式会社

コクヨ株式会社

コクヨは大阪市東成区に本社を置くステーショナリー製造・販売会社です。文具の分野では国内トップレベルのコクヨも、ダイバーシティマネジメントの一環として障がい者が活躍できる組織づくりに取り組んでいます。

「コクヨKハート株式会社」は、コクヨグループで障がい者雇用を推進するために設立された会社です。
企業理念は、『お互いに尊敬・尊重し障碍者の自立支援と社会貢献の一翼を担う』。リスペクトを合言葉に、障がい者雇用の先進事例を目指しています。

コクヨグループで働くすべての社員が自分の個性を発揮して活躍できるよう、社員の特性に応じた多様な業務、働き方を用意。障がい者でも特別扱いをせず、得意分野で能力を発揮できるようサポート体制を整えています。

コクヨ

まとめ

グローバル化が進むにつれて、今後ますます重要性が高まるダイバーシティマネジメント。人材不足や国際化社会で勝ち抜くためのイノベーション機会の創出といった課題を解決し、企業を成長させる一助になることは間違いありません。

ダイバーシティマネジメントを成功に導くためには、経営層と現場が一丸となって取り組むことが大切です。まずは「自社に求められる多様化がどんなものか」ディスカッションすることから始めてみてはいかがでしょうか。

弊社オールコネクトでもモデルケースで取り上げた3社を手本にして、よりダイバーシティへの理解を深めるとともに、時代の変化に柔軟に対応できるような環境を構築していきます。

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<参考資料・引用、及び出典>

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